我有個(gè)朋友是做日化洗護(hù)用品的，有一天他靈感乍現(xiàn)，他發(fā)現(xiàn)由于生活壓力大，飲食不均衡，作息不健康，很多30歲不到的年輕人早早長(zhǎng)出了白發(fā)。
 
他想市場(chǎng)肯定對(duì)預(yù)防頭發(fā)早白的洗發(fā)水有需求。
 
他非常興奮，說(shuō)干就干，經(jīng)過(guò)幾個(gè)月研發(fā)，他的防白發(fā)洗發(fā)水終于研發(fā)成功，他投入大量資金，請(qǐng)工廠代工生產(chǎn)并交了昂貴的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)鋪進(jìn)了一些超市代銷，他認(rèn)定這個(gè)產(chǎn)品一定會(huì)大賣。
 
誰(shuí)知道市場(chǎng)居然一點(diǎn)反應(yīng)也沒(méi)有，幾個(gè)月下來(lái)也沒(méi)賣出去幾件產(chǎn)品。
 
他很苦惱，這么好的產(chǎn)品，為什么就是沒(méi)人買?
 
所有的商業(yè)行為，其最底層一定是真實(shí)存在的需求。
 
需求是整個(gè)商業(yè)大廈的地基和元?jiǎng)恿Γ绻枨蟛蛔?，?tīng)起來(lái)再動(dòng)聽(tīng)的商業(yè)計(jì)劃也只是在沙灘上建大樓，一推就倒。
 
防白發(fā)項(xiàng)目失敗的本質(zhì)就在于它是建立在“偽需求”的基礎(chǔ)之上。
 
 
為什么說(shuō)防白發(fā)洗發(fā)水是個(gè)偽需求？
因?yàn)闆](méi)白發(fā)的年輕人，不認(rèn)為自己會(huì)有白發(fā)早生的情況，沒(méi)必要買。
 
已經(jīng)有了白發(fā)的年輕人，他們可以選擇烏發(fā)類洗發(fā)水或者采用染發(fā)、白發(fā)遮蓋等方式來(lái)滿足需求。
 
預(yù)防白發(fā)的洗發(fā)水對(duì)它們沒(méi)有實(shí)際作用，他們對(duì)這個(gè)產(chǎn)品沒(méi)需求。
 
 
那針對(duì)“白發(fā)早生”群體什么才是真需求？
“預(yù)防白發(fā)”是個(gè)不討巧的說(shuō)法，沒(méi)白發(fā)的認(rèn)為沒(méi)必要，有白發(fā)的認(rèn)為沒(méi)用，所以市場(chǎng)是0需求。
 
但如果換做是“烏發(fā)”，做的是“烏發(fā)洗發(fā)水”，那大部分人都會(huì)有感覺(jué)，有需求。
 
烏發(fā)洗發(fā)水不但能將預(yù)防白發(fā)功能涵蓋進(jìn)去，對(duì)白發(fā)改善，以及發(fā)黃、粗糙等問(wèn)題也能涵蓋進(jìn)去。
 
并且，中國(guó)人以及東亞人以黑發(fā)為美，烏發(fā)的產(chǎn)品概念具有真實(shí)的市場(chǎng)需求基礎(chǔ)。
 
事實(shí)上，市場(chǎng)上也有一些洗發(fā)水品牌主打的功能就是烏發(fā)。比如，主打黑芝麻成分的夏士蓮，主打何首烏成分的霸王、以及曾經(jīng)的奧妮洗發(fā)水。
 
需求作為商業(yè)大廈的根基，重要性再怎么強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分！
 
因?yàn)橹匾?，所以?duì)需求的研究很多。其中研究最徹底，最有代表性的是美國(guó)人亞德里安·斯萊沃斯基。
 
在他的代表作《需求：締造偉大商業(yè)傳奇的根本力量》中他總結(jié)了找到并激發(fā)消費(fèi)者真需求的6種方法，分別是：
 
一、為產(chǎn)品賦予魔力
二、化解生活中的麻煩
三、構(gòu)建完善的背景因素
四、尋找激發(fā)力
五、打造45°產(chǎn)品精進(jìn)曲線
六、去平均化
 
這篇老劉就帶你走進(jìn)需求的世界，詳解吃透這6種方法。
 
 
一、為產(chǎn)品賦予魔力
美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛將人的需求從低到高劃分為5個(gè)層次，分別是：生理需求、安全需求、歸屬需求、被尊重、自我實(shí)現(xiàn)。
 
1、生理需求 （呼吸、睡眠、飲食、性......）
2、安全需求  (人身、健康、財(cái)產(chǎn)、所有權(quán)......)
3、歸屬需求（友情、親情、愛(ài)情、團(tuán)隊(duì)......）
4、被尊重(自尊、受他人尊重和重視、成就、信心......)
5、自我實(shí)現(xiàn)(理想、解決某類問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)某種價(jià)值、改變現(xiàn)實(shí).....)
 
這5個(gè)層次的需求，又可歸為兩類。其中，較低級(jí)的生理及安全需求屬于物質(zhì)功能需求。較高級(jí)的歸屬、尊重及自我實(shí)現(xiàn)需求屬于精神情感需求；  
 
消費(fèi)者購(gòu)買一件商品，要么是為了滿足物質(zhì)功能需求，要么是為了滿足精神需求，又或者是兩者兼而有之。
 
例如，渴了喝一瓶礦泉水滿足的是物質(zhì)功能需求。去看畫(huà)展，滿足的是精神情感需求。買車時(shí)渴望買一臺(tái)奔馳，除了想要一臺(tái)性能和配置更好的車，更重要的是開(kāi)奔馳車更有面子，還滿足了消費(fèi)者尊重和自我實(shí)現(xiàn)的精神情感需求。  
 
如果一件商品能同時(shí)滿足消費(fèi)者的物質(zhì)功能需求和精神情感需求，那這類產(chǎn)品就具有了不可抵擋的魔力，消費(fèi)者會(huì)成為品牌的忠實(shí)粉絲。
 
例如，蘋(píng)果、星巴克、哈雷摩托車、zippo打火機(jī)等品牌的商品都是可以同時(shí)滿足兩種需求的魔力產(chǎn)品。
 
亞德里安在《需求》這本書(shū)里提出了魔力產(chǎn)品的公式：
 
魔力產(chǎn)品=產(chǎn)品功能 x 情感訴求
 
產(chǎn)品功能就是產(chǎn)品的好用、便捷、省事、實(shí)惠等物質(zhì)功能層面，情感訴求則是溫暖、呵護(hù)、喜悅、品位等精神情感層面。
 
這啟發(fā)我們?cè)陂_(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)，不能把目光僅僅盯住產(chǎn)品的功能層面，為產(chǎn)品增加些精神情感元素，會(huì)更容易打動(dòng)消費(fèi)者。
 
例如，在咖啡的提花上，一般會(huì)加上愛(ài)心的造型，有些有創(chuàng)意咖啡館會(huì)在咖啡的提花上會(huì)打印客戶的照片或者一句祝福語(yǔ)，讓顧客不但喝到了美味的咖啡，還有了收獲了獨(dú)特的美好體驗(yàn)。  
 
 
還有，網(wǎng)紅蛋糕品牌熊貓不走在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上特別注重精神情感元素的注入。
 
熊貓不走洞察到了客戶過(guò)生日所需要的不僅僅是蛋糕這一道具，更重要的是過(guò)生日的氛圍和感覺(jué)。
 
熊貓不走開(kāi)發(fā)的蛋糕會(huì)針對(duì)不同人群的需求進(jìn)行個(gè)性化定制，有送老婆的，送老公的、送孩子的，群體不同，造型不同。
 
例如，送老公的可以在蛋糕頂上做一個(gè)獎(jiǎng)狀造型，寫(xiě)上“xxx同志，最模范老公獎(jiǎng)，望再接再厲愛(ài)護(hù)你的老婆大人”。
 
送給小孩子的會(huì)有小豬佩奇、小黃人等動(dòng)漫造型可選。并且，在給客戶配送預(yù)定的生日蛋糕時(shí)，會(huì)讓配送員穿上熊貓裝，扮成熊貓人，給客戶唱歌跳舞表演魔術(shù)。  
 
 
 
 
 
二、化解生活中的麻煩
 
1997年，美國(guó)人里德·哈斯廷斯遇到了一個(gè)麻煩。
 
他在整理舊東西時(shí)，突然發(fā)現(xiàn)了一盤(pán)六個(gè)星期前租來(lái)的錄像帶。居然完全忘記還了，他趕緊算了下罰金，整整40美元，已經(jīng)足夠把錄像帶買下來(lái)了。
 
他突然冒出一個(gè)想法：“電影租賃，為什么不能像健身房一樣，用月費(fèi)或年費(fèi)的方式購(gòu)買服務(wù)呢？為什么必須要為每一盤(pán)錄像帶的使用天數(shù)付費(fèi)呢？”
 
于是他開(kāi)始著手實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法，最終成立了一家公司，就是今天如日中天的奈飛（Netflix），市值超過(guò)1500億美元。
 
生活中總是存在類似于“忘記還錄像帶”這樣的小事，這些小事給人們的生活帶來(lái)了麻煩，絕大部分人在面對(duì)這些麻煩時(shí)心里十分不爽，卻懶得采取行動(dòng)去改變。
 
而像里德·哈斯廷斯這種十分敏銳又有商業(yè)意識(shí)的人就會(huì)一把抓住藏在麻煩背后的需求，把它變成一個(gè)成功的商業(yè)項(xiàng)目。
 
怎么從麻煩中洞察到用戶的需求呢？
亞德里安提出的辦法是畫(huà)出“用戶麻煩地圖”，他給出了三條思路。
 
第一，  畫(huà)流程地圖。
想象下你早上起來(lái)去上班的整個(gè)過(guò)程，起床、洗漱、吃早餐、出門、擠公交、下了公交冒著大太陽(yáng)再走上1000米，到了公司身上也大汗淋漓，倍感疲憊。
 
在這整個(gè)過(guò)程中，有沒(méi)有麻煩？麻煩的背后有沒(méi)有需求？
 
比如，等公交不知道下一班車什么時(shí)候來(lái)是件麻煩事，然后高德地圖就開(kāi)發(fā)了車位位置查詢，一鍵就能看到車輛實(shí)時(shí)位置。
 
上車投幣時(shí)發(fā)現(xiàn)居然忘了帶硬幣，真是件麻煩事，然后支付寶就和公交公司合作，開(kāi)發(fā)了刷電子公交卡的功能，再也不用擔(dān)心忘記帶硬幣了。
 
畫(huà)流程地圖就是把客戶完成一件事的整個(gè)流程拆解記錄下來(lái)，琢磨每一個(gè)環(huán)節(jié)是否存在不便，是否有讓客戶感覺(jué)不爽的麻煩點(diǎn)。
 
如果有就進(jìn)一步分析，該麻煩點(diǎn)是否在人群中普遍存在，背后是否蘊(yùn)含著需求，該如何滿足這一需求？
 
 
第二、資源地圖。
假設(shè)你是小孩子的家長(zhǎng)，少不了會(huì)給小孩子報(bào)各種興趣班或輔導(dǎo)班，鋼琴、舞蹈、繪畫(huà)、輪滑、游泳、硬筆書(shū)法、英語(yǔ)、數(shù)學(xué)......
 
經(jīng)常周末一天要上三四個(gè)興趣班，帶著小孩從城西跑到城東，從城南跑到城北，非常辛苦！
 
家長(zhǎng)帶小孩到處上興趣班麻不麻煩？相當(dāng)麻煩，這個(gè)麻煩下面有沒(méi)有需求？當(dāng)然有！
 
各地公辦的少年宮，青少年發(fā)展中心，以及民辦的教育超市，就將眾多興趣班集合在一起，家長(zhǎng)可以帶著小孩在一個(gè)地方就上完多個(gè)興趣班，不用東奔西跑。
 
類似這種集合式的需求并不少見(jiàn)，比如，家庭裝修就是個(gè)集合眾多需求的需求包，過(guò)程漫長(zhǎng)而繁瑣，客戶希望裝修方有提供靠譜的整體解決方案的資源能力。
 
很多B端客戶的需求，也是希望合作方能提供從硬件、軟件到服務(wù)的一站式完整解決方案。
 
 
 第三、兩難地圖。
人們?cè)谫?gòu)物時(shí)總會(huì)面臨兩難的選擇，要質(zhì)量和款式好價(jià)格就不能便宜，要功能強(qiáng)大就不能操作簡(jiǎn)單，要個(gè)性化定制就不能追求速度。
 
商家給出的理由是“魚(yú)與熊掌不可兼得”，客戶不能既要這個(gè)也要那個(gè)，買東西時(shí)總要有所取舍才行，這就是兩難地圖。
 
真的是這樣嗎？
NO！做不到魚(yú)與熊掌兼得，只能說(shuō)是商家水平不夠！
 
既要東西好，又要價(jià)格低，網(wǎng)易嚴(yán)選、小米優(yōu)品、名創(chuàng)優(yōu)品做到了，他們的產(chǎn)品不僅質(zhì)量好、顏值高，關(guān)鍵是價(jià)格還低。
 
既要功能強(qiáng)大又要操作簡(jiǎn)單，蘋(píng)果的絕大部分產(chǎn)品功能既十分強(qiáng)大，操作界面又十分簡(jiǎn)單，甚至三歲小孩都能很快上手。
 
 
三、構(gòu)建完善的背景因素
10年前，有位創(chuàng)業(yè)者，做了個(gè)項(xiàng)目是做家具家電租賃。
 
這位創(chuàng)業(yè)者的項(xiàng)目靈感是來(lái)自自己的切身體驗(yàn)，他在去國(guó)外參展時(shí)，發(fā)現(xiàn)展館中的所有物品都是租賃的，便捷、高效還便宜，他受到啟發(fā)回到國(guó)內(nèi)就啟動(dòng)了租賃業(yè)務(wù)，風(fēng)風(fēng)火火干了一年后，他的項(xiàng)目終于.......倒閉了！
 
為什么啊？租賃聽(tīng)起來(lái)是個(gè)真需求，應(yīng)該有市場(chǎng)，怎么就倒閉了呢？
 
概念：背景因素
每個(gè)新的需求都像一顆種子，只有種進(jìn)合適的土壤，才能生根發(fā)芽，成長(zhǎng)壯大。適合需求發(fā)展的土壤就是背景因素。
 
租賃需求本身可能是真需求，但這個(gè)需求當(dāng)時(shí)還啟動(dòng)不了，因?yàn)樗枰谋尘耙蛩卦?0年前還不具備。
 
從時(shí)間上看
10年前中國(guó)的個(gè)人信用體系還沒(méi)建立，還沒(méi)有螞蟻信用、微信信用分等便捷高效的信用保障工具，每筆租賃訂單都需要押金，客戶的參與成本高。
 
從技術(shù)上看
移動(dòng)支付還沒(méi)發(fā)展，客戶租賃及還租時(shí)支付比較麻煩，降低了客戶參與意愿。
 
從文化上看
當(dāng)時(shí)的主流消費(fèi)群體70后，是偏保守的群體，消費(fèi)觀念上更傾向于購(gòu)買而非租賃。
 
一個(gè)需求要想能成功啟動(dòng)，除了本身邏輯成立，還要天時(shí)地利人和等背景因素統(tǒng)統(tǒng)具備。
 
太超前了不行，落后了也不行，稍微領(lǐng)先半步剛剛好。正所謂“領(lǐng)先兩步是先烈，領(lǐng)先半步是先驅(qū)。”
 
那么，怎么來(lái)判斷一個(gè)需求的背景因素是否具備呢？最少要從4個(gè)維度開(kāi)始：
第一：時(shí)間
在冬天播撒種子，種子會(huì)被凍死。
在春天播撒種子，會(huì)在秋天收獲。
 
在2000年，微軟公司發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新需求，在線文檔編輯，就是用戶可以在線使用word、Excel、ppt等辦公軟件，不必非得在電腦上安裝辦公軟件。
 
可是這個(gè)項(xiàng)目卻遲遲未能啟動(dòng)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的網(wǎng)速、瀏覽器都支持不了?，F(xiàn)在，網(wǎng)速已經(jīng)足夠快，瀏覽器功能也足夠強(qiáng)大，在線編輯成了現(xiàn)實(shí)。
 
 
第二：技術(shù)
有些需求很有前景，但目前能將之很好實(shí)現(xiàn)的技術(shù)還不成熟，技術(shù)限制了需求長(zhǎng)大。
 
比如，在可穿戴智能設(shè)備領(lǐng)域，曾經(jīng)的谷歌眼鏡讓人感覺(jué)眼前一亮，但在早期試用人群中口碑并不好，存在一系列目前還不能很好解決的技術(shù)難題。
 
例如，屏幕過(guò)厚、成像效果不佳、發(fā)熱量嚴(yán)重、沒(méi)有特別好的應(yīng)用軟件......
這些都直接關(guān)系到用戶體驗(yàn)，只有在技術(shù)更成熟克服掉這些難題時(shí)，客戶的需求才能真正被激活。
 
 
第三、文化
不同國(guó)家、不同地域消費(fèi)者的文化背景不同，三觀不同，這決定了他們?cè)趯?duì)待同樣一件事物時(shí)的態(tài)度和反應(yīng)會(huì)完全不同，需求的滿足要以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕癁榍疤帷?br />  
例如，在大部分亞洲國(guó)家人們以白為美，但在歐美人們反而覺(jué)得古銅色皮膚更好看，很多人為了皮膚變古銅色，經(jīng)常跑去曬日光浴。
 
 
第四、資源
小米做智能手環(huán)是在蘋(píng)果之后，但其實(shí)他們很早就開(kāi)始想做智能手環(huán)了，但一直沒(méi)敢去做。
 
因?yàn)?，智能手環(huán)屬于完全創(chuàng)新性的產(chǎn)品，消費(fèi)者完全沒(méi)認(rèn)知，小米推出，消費(fèi)者不一定認(rèn)可。
 
而且智能手環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈還不具備，打通產(chǎn)業(yè)鏈需要極復(fù)雜的操作和極高的成本。這些資源不具備，冒然啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)極大。
 
所以，小米一直在等待時(shí)機(jī)，終于蘋(píng)果推出了智能手環(huán)，教育了消費(fèi)者，打通了產(chǎn)業(yè)鏈。這時(shí)，小米順勢(shì)而為，推出了小米智能手環(huán)，2015年就賣出1200萬(wàn)個(gè)，2016年1500萬(wàn)個(gè)，2017年出貨量全球第一。
 
 
 
四、尋找激發(fā)力
你經(jīng)歷千辛萬(wàn)苦，做了深入的市場(chǎng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了消費(fèi)者的真需求。
 
你按照客戶的需求開(kāi)發(fā)了針對(duì)性的產(chǎn)品，你滿懷興奮的將新產(chǎn)品鋪進(jìn)了渠道，你以為會(huì)消費(fèi)者一定會(huì)喜歡。
 
可過(guò)了很久，消費(fèi)者對(duì)這個(gè)產(chǎn)品根本沒(méi)反應(yīng)，預(yù)想中的大賣并沒(méi)有到來(lái)。
 
你非常沮喪，我明明做了調(diào)研，客戶確實(shí)有這方面的需求啊，可怎么新產(chǎn)品就像發(fā)射出去的啞炮，一聲不響呢？
 
別著急，這并不說(shuō)明你的需求沒(méi)有找準(zhǔn)，可能只是客戶的需求沒(méi)有被激活。
 
你找到的需求這顆種子是顆真種子，只不過(guò)目前還在休眠狀態(tài)，它需要被激活。
 
種子有真假之分，就算是真種子，要想落地生根發(fā)芽，有些必須要先激活。比如大麥的種子就先要在40°C的高溫下放3天才能激活。
 
再好的新產(chǎn)品，再能滿足消費(fèi)者的需求，消費(fèi)者都需要一個(gè)認(rèn)知、認(rèn)可的過(guò)程，才能產(chǎn)生認(rèn)購(gòu)。
 
而且消費(fèi)者由于受到習(xí)慣、疑慮、懶惰的影響，使其對(duì)新產(chǎn)品的需求處在被休眠的狀態(tài)。
 
怎么激活用戶對(duì)產(chǎn)品需求的種子呢？
最有效的方法是讓客戶親身體驗(yàn)
 
通過(guò)親身體驗(yàn)獲得對(duì)產(chǎn)品的感知，是最直接有效的辦法。具體有兩類方法。
1、通過(guò)B端觸達(dá)C端；
很多新產(chǎn)品推出時(shí)，由于大眾還不認(rèn)可，如果直接面向C端大眾消費(fèi)者推銷的話，成本太高，效率太低，對(duì)企業(yè)不劃算。
 
這時(shí)，很多企業(yè)會(huì)先面向B端客戶，通過(guò)與能大量觸達(dá)C端用戶的B端客戶合作，讓C端客戶群體對(duì)產(chǎn)品形成體驗(yàn)。
 
例如，按摩椅這類產(chǎn)品在推廣初期，很多廠家選擇和火車站、汽車站、飛機(jī)場(chǎng)、電影院、商場(chǎng)等B端客戶合作。
 
在這些C端人流密集的地方，設(shè)置按摩椅體驗(yàn)區(qū)或者共享收費(fèi)按摩椅，很多消費(fèi)者是在這些地方體驗(yàn)了按摩椅的功能后，才決定購(gòu)買一臺(tái)放在家里。
 
 
2、直接面向C端展開(kāi)試用活動(dòng)；
企業(yè)以可接受的成本直接讓產(chǎn)品觸達(dá)C端用戶，直接面向C端用戶開(kāi)展各種形式的產(chǎn)品體驗(yàn)活動(dòng)。
 
例如，消費(fèi)者逛商場(chǎng)超市時(shí)會(huì)接觸到商家搞的各種新品試用、試吃、試飲、試玩活動(dòng)。
 
像得到APP上的付費(fèi)課程，每一個(gè)都可以免費(fèi)任選幾節(jié)來(lái)聽(tīng)，聽(tīng)完后驗(yàn)證過(guò)了產(chǎn)品品質(zhì)，消費(fèi)者需求被進(jìn)一步激發(fā)，就下單買了。
 
 
五、打造45°產(chǎn)品精進(jìn)曲線
某公司開(kāi)發(fā)了一款創(chuàng)新性的產(chǎn)品，在導(dǎo)入市場(chǎng)后大獲成功，受到了客戶的熱烈追捧。
 
可過(guò)了一年后，客戶對(duì)產(chǎn)品的興趣越來(lái)越低，銷量也越來(lái)越低。該公司嘗試了降價(jià)、促銷、加大廣告力度等手段，但卻收效甚微。
 
為什么會(huì)出現(xiàn)這種階段爆紅，卻迅速下降的情況？
 
因?yàn)樵诤芏嘈袠I(yè)，客戶的需求是不斷變化升級(jí)的，客戶有喜新厭舊的天性。
 
當(dāng)你的產(chǎn)品爆紅后，會(huì)有很多新的對(duì)手殺入這個(gè)行業(yè)，他們會(huì)想盡辦法推出跟你一樣甚至更好的產(chǎn)品，這些新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，一方面加大了這類產(chǎn)品共同的市場(chǎng)規(guī)模，另一方面也會(huì)對(duì)老產(chǎn)品構(gòu)成威脅。
 
所以，在很多行業(yè)并不存在“一招鮮吃遍天”式的產(chǎn)品創(chuàng)新，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品取得初步成功后，還必須要小步快跑，保持一定頻率的產(chǎn)品升級(jí)迭代，只有這樣才能持續(xù)引領(lǐng)市場(chǎng)需求，始終屹立不倒。
 
那么產(chǎn)品創(chuàng)新迭代該用怎樣的姿勢(shì)進(jìn)行呢？
答案是：保持45°精進(jìn)曲線。
為什么是45°？因?yàn)?5°的坡度足夠陡，只有創(chuàng)新的帶來(lái)的改變足夠明顯，才能匹配上用戶快速變化的需求，才能引領(lǐng)市場(chǎng)。
 
低于45°，創(chuàng)新速度變慢，帶來(lái)的改變不夠明顯，創(chuàng)新效果就大打折扣。
 
比如，諾基亞面對(duì)手機(jī)行業(yè)的技術(shù)革新和用戶需求變化，它的精進(jìn)曲線只有15°，沒(méi)有跟上消費(fèi)者需求的快速變化，最終被淘汰出局。
 
仔細(xì)觀察，你會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上大多數(shù)品類中的領(lǐng)先品牌，都具有保持45°精進(jìn)的產(chǎn)品創(chuàng)新迭代能力。
 
例如，微信就是一個(gè)始終保持45°精進(jìn)的產(chǎn)品，來(lái)看看它的精進(jìn)路線圖。
微信1.0：熟人通訊工具，導(dǎo)入通訊錄、發(fā)送信息和圖片、設(shè)置頭像和微信名。
微信2.0：好友驗(yàn)證、查看附近的人。
微信3.0：搖一搖、公眾號(hào)、掃描二維碼。
微信4.0：朋友圈、回復(fù)評(píng)論。
微信5.0：綁定銀行卡、打飛機(jī)。
微信6.0：微信紅包、微信支付、
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怎么保持45°精進(jìn)狀態(tài)呢？你可以分三個(gè)階段，使用不同策略。
第一、探索期——確定產(chǎn)品
新項(xiàng)目在初創(chuàng)期，仍處于一個(gè)探索的階段。開(kāi)發(fā)出的第一代產(chǎn)品可能并非客戶真正需要的，這時(shí)候需要快速試錯(cuò)和驗(yàn)證，開(kāi)發(fā)出真正能滿足用戶需求的定型產(chǎn)品。
 
例如：曾經(jīng)有款 App 叫 Burbn，用戶可以在某個(gè)地點(diǎn)“簽到”成為領(lǐng)主，分享照片。但這款產(chǎn)品并沒(méi)有帶來(lái)用戶的井噴。
 
于是它的開(kāi)發(fā)者 Kevin 迅速調(diào)整，他發(fā)現(xiàn)用戶對(duì)照片分享非常感興趣，就把這個(gè)功能獨(dú)立出來(lái)。
 
這就是著名的 Instagram。2012年，Instagram 以10億美元賣給了 Facebook。
 
 
第二、成長(zhǎng)期——持續(xù)改善
沒(méi)有一次開(kāi)發(fā)永遠(yuǎn)定型的產(chǎn)品，所有的產(chǎn)品隨著技術(shù)進(jìn)步和消費(fèi)群體需求變化，一定會(huì)有可改進(jìn)和升級(jí)的空間。
 
這種持續(xù)改進(jìn)不分行業(yè)，從最前沿的高科技行業(yè)到最傳統(tǒng)的食品飲料行業(yè)，都必須持續(xù)改善。
 
例如，在飲料行業(yè)中茶飲料是有超過(guò)三十年歷史的成熟品類，康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈、可口、百事等公司都有自己的茶飲品牌，市面上的各式茶飲品牌有上百款之多。
 
可就在這樣的成熟品類中，依舊有持續(xù)改善空間，元?dú)馍制煜碌娜疾瑁蛷漠a(chǎn)品配方和健康度上做了很大改進(jìn)。
 
燃茶的茶多酚指標(biāo)，比中國(guó)任何一家瓶裝茶飲的茶多酚含量多一倍以上，但產(chǎn)品的配料表卻比其他品牌要少一半。正是憑借產(chǎn)品的改善，燃茶硬是在成熟的茶飲料市場(chǎng)中切下一塊蛋糕。
 
 
第三、成熟期——同心多元
當(dāng)進(jìn)入成熟期產(chǎn)品的創(chuàng)新空間變窄，又沒(méi)有技術(shù)變革帶來(lái)的創(chuàng)新紅利時(shí)，為鞏固產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，可圍繞產(chǎn)品打造周邊產(chǎn)品，也可以進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸的同心多元化經(jīng)營(yíng)。
 
例如，做線上課程培訓(xùn)的，可打造線下大課、課程書(shū)籍、咨詢服務(wù)、參訪游學(xué)等周邊產(chǎn)品。這都有助于提升該品牌在培訓(xùn)行業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。
 
 
六、非平均化
如果要評(píng)選20世紀(jì)最影響最大的十大產(chǎn)品發(fā)明，那福特汽車推出的T型車肯定會(huì)是其中之一。
 
第一輛成品T型車誕生于1908年9月27日。之后迅速風(fēng)靡全世界。
 
據(jù)統(tǒng)計(jì)T型車一共銷量達(dá)到1500萬(wàn)量。福特只憑借這一款車就占有了全球汽車銷售量57%。
 
福特汽車創(chuàng)始人亨利福特曾說(shuō)過(guò)一句名言“你可以自主選擇任何顏色的汽車，只要它是黑色的。”
 
福特憑借革命性的流水線生產(chǎn)模式，以及只提供一個(gè)平均化的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，打造出了商業(yè)史上最大的爆款產(chǎn)品。
 
可在，短短的十多年后，福特汽車就風(fēng)光不再，業(yè)績(jī)開(kāi)始大幅下滑，逐漸被原先的小弟通用汽車超越。
 
通用超越福特的原因是多方面的，但其中關(guān)鍵的一點(diǎn)是通用主動(dòng)關(guān)注消費(fèi)者需求的變化，在產(chǎn)品上更好的滿足了市場(chǎng)需求。
 
當(dāng)福特仍堅(jiān)持只生產(chǎn)黑色T型車時(shí)，通用汽車開(kāi)始生產(chǎn)更多不同顏色、款式、配置的汽車，以滿足越來(lái)越多消費(fèi)者的個(gè)性化需求。
 
福特汽車和通用汽車在產(chǎn)品策略上究竟誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)？
并沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，一切視所處的市場(chǎng)階段而定。福特的輝煌是在汽車市場(chǎng)的導(dǎo)入期，提供一款性價(jià)比足夠高的標(biāo)準(zhǔn)品來(lái)快速教育并啟動(dòng)市場(chǎng)。
 
可當(dāng)眾多競(jìng)品涌現(xiàn)，消費(fèi)者的基本需求被滿足后，消費(fèi)者就會(huì)越來(lái)越追求個(gè)性化，甚至定制化的產(chǎn)品，這時(shí)候僅僅一款產(chǎn)品打天下就力不從心了。
 
所以，在絕大多數(shù)的成熟品類中，有一個(gè)很重要的產(chǎn)品策略，那就是“非平均化”。
 
就是說(shuō)不能簡(jiǎn)單化的將市場(chǎng)看做是同一種需求，而是應(yīng)該將客戶按照不同維度進(jìn)行劃分，分析不同客戶的需求差異。在產(chǎn)品體系的設(shè)計(jì)上，盡可能的照顧到大多數(shù)的差異化需求。
 
具體怎么做到“去平均化”？亞德里安給出了5點(diǎn)建議。
1、版本去平均化。
提供產(chǎn)品的差異化版本，比如 iPhone 的多個(gè)配置。有的軟件分為免費(fèi)版和專業(yè)版，專業(yè)版功能更強(qiáng)大且收費(fèi)。
 
2、服務(wù)去平均化。
提供帶有第三方差異化服務(wù)的平臺(tái)，比如 iPhone 的應(yīng)用商店。服務(wù)業(yè)針對(duì)普通客戶和VIP的服務(wù)也不同。
 
3、行業(yè)去平均化。
提供針對(duì)不同行業(yè)的解決方案，比如微軟針對(duì)教育、政府、醫(yī)療、運(yùn)輸?shù)刃袠I(yè)的定制解決方案。
 
4、個(gè)人去平均化。
提供基于數(shù)據(jù)的個(gè)性化定制產(chǎn)品，比如亞馬遜根據(jù)你買的書(shū)，推薦你可能也喜歡的書(shū)。
 
5、組織去平均化。
設(shè)立新的部門，或者新的公司，專門為不同類型的客戶服務(wù)。
 
比如寶潔為洗發(fā)水業(yè)務(wù)設(shè)立多個(gè)不同的部門，海飛絲、飄柔、潘婷、伊卡璐這些品牌分別隸屬于不同的部門。
 
去平均化的案例，在商業(yè)世界中隨處可見(jiàn)。
 
例如：淘寶最初是千人一面的平均化設(shè)計(jì)，同一個(gè)淘寶首頁(yè)，無(wú)論誰(shuí)上去，看到的都是一樣的商品和陳列。
 
而現(xiàn)在，淘寶實(shí)現(xiàn)了千人千面，每個(gè)人的淘寶首頁(yè)及商品陳列頁(yè)面，看到的內(nèi)容都不相同。
 
得到APP的聽(tīng)書(shū)倍率，可以正常倍速播放，也可以1.5倍、2倍、3倍，不同人對(duì)播放速度有不一樣的要求，統(tǒng)統(tǒng)可以滿足。
 
5種去平均化方法可任選一種應(yīng)用，也可以在一個(gè)項(xiàng)目上全部應(yīng)用。例如鏈家旗下的長(zhǎng)租公寓品牌自如，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上就做了全方位的去平均化。
 
1. 版本去平均化
推出了專門為年輕人的青年長(zhǎng)租公寓，配置公共空間與游戲設(shè)施，裝修及配套年輕化，讓年輕人更有“玩在一起”的感覺(jué)；
 
2. 服務(wù)去平均化
從搬家起就有服務(wù)介入，家政、維修等全鏈條服務(wù)?？蛻羧胱∵^(guò)程中遇到的一切難題，都可以咨詢獲得幫助。
 
3. 行業(yè)去平均化
根據(jù)客群的消費(fèi)能力及日常需求，長(zhǎng)租公寓里有定制版的不同戶型。
 
4. 個(gè)人去平均化
在長(zhǎng)租公寓項(xiàng)目中會(huì)設(shè)計(jì)幾款不同風(fēng)格的房間，日式、北歐、小清新等，讓租客的生活方式得到更有針對(duì)性的環(huán)境搭配；
 
5. 組織去平均化
設(shè)置專門的長(zhǎng)租公寓事業(yè)部，并且在內(nèi)部又劃分為不同的部門，從組織架構(gòu)上保證了服務(wù)的專業(yè)性和針對(duì)性。
 
 
本文內(nèi)容總結(jié)：
 
需求是商業(yè)世界的根基
是締造偉大商業(yè)傳奇的根本力量
 
亞德里安·斯萊沃斯基，在他的代表作《需求：締造偉大商業(yè)傳奇的根本力量》中總結(jié)了，找到并激發(fā)消費(fèi)者真需求的6種方法，分別是：
 
一、為產(chǎn)品賦予魔力
魔力產(chǎn)品 = 產(chǎn)品功能 x 情感訴求
人是理性和感性的綜合體，除了對(duì)產(chǎn)品功能的理性需求，人們還有感性情感需求要滿足。所以，如果在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上能注入情感因素，會(huì)讓客戶對(duì)你的產(chǎn)品更有需求。
 
 
二、化解生活中的麻煩
人們生活中總是遇到這樣那邊的麻煩，這些麻煩中有不少暗藏了客戶的潛在需求。善于挖掘，就能找到商機(jī)。
 
找出麻煩的方法是，畫(huà)出“用戶麻煩地圖”。具體有三種方法：
1、畫(huà)流程地圖
2、畫(huà)資源地圖
3、畫(huà)兩難地圖
 
 
三、構(gòu)建完善的背景因素
每個(gè)新的需求都像一顆種子，種子只有種進(jìn)合適的土壤，才能生根發(fā)芽，成長(zhǎng)壯大。適合需求發(fā)展的土壤就是背景因素。
 
判斷一個(gè)需求的背景因素是否具備，要從4個(gè)維度開(kāi)始
1、時(shí)間
2、技術(shù)
3、文化
4、資源
 
 
四、尋找激發(fā)力
用戶的確有某方面的潛在需求，但人性“懶”，如果沒(méi)有足夠的刺激讓他去行動(dòng)，大部分客戶都是在習(xí)慣驅(qū)使下得過(guò)且過(guò)。
 
所以，需要找到能讓人們改變的杠桿，并撬動(dòng)它，才能激發(fā)人們采取行動(dòng)。
最有效的方法是讓客戶親身體驗(yàn)
1、通過(guò)B端觸達(dá)C端；
2、直接面向C端展開(kāi)試用活動(dòng)；
 
 
五、打造45°產(chǎn)品精進(jìn)曲線
新品上市一炮而紅，可沒(méi)多久，競(jìng)品瘋狂涌入，其中不乏實(shí)力更強(qiáng)的巨頭選手。激烈競(jìng)爭(zhēng)中，新品先發(fā)優(yōu)勢(shì)消失殆盡，客戶開(kāi)始喜新厭舊。
 
這時(shí)，你需要持續(xù)保持45°精進(jìn)狀態(tài)，創(chuàng)新升級(jí)產(chǎn)品保持競(jìng)爭(zhēng)力。具體可分三個(gè)階段，使用不同策略。
1、探索期——確定產(chǎn)品
2、成長(zhǎng)期——持續(xù)改善
3、成熟期——同心多元
 
 
六、去平均化
消費(fèi)群體是分層的，不同群體需求不同，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)不能搞平均主義，想要一個(gè)版本滿足所有人，這種平均化的產(chǎn)品反而每個(gè)群體都不喜歡。
 
從5個(gè)角度去平均化，才能真正更好滿足消費(fèi)者需求。
1、版本去平均化
2、服務(wù)去平均化
3、行業(yè)去平均化
4、個(gè)人去平均化
5、組織去平均化